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La organización centrada en el diseño

Tercera nota de la serie El retorno de la inversión en diseño que analiza qué decisiones estratégicas y operativas debe tener una organización que coloca al diseño como uno de los pilares centrales de su accionar.

La mujer de vitrubio

Crear una organización centrada en el diseño no es sinónimo de crear una organización de diseñadores, sino tomar las decisiones estratégicas necesarias para crear un proceso consolidado de diseño que se desarrolla en medio de una cultura de diseño, dotarlas de los recursos necesarios y mantenerlas el tiempo suficiente para que den resultados. Para ello es necesario incorporar el diseño a las decisiones de la más alta dirección, crear un departamento de diseño que lidere el proceso e involucrar a toda la organización en este objetivo.

El diseño al más alto nivel de decisión

La práctica más frecuente en las organizaciones que no tienen una cultura de diseño es una dirección empresarial que está involucrada solamente en los extremos del proceso: cuando se toma la decisión de comenzar y cuando se valora el resultado final.

Esto es muy palpable en esas reuniones de cierre en las que se presenta al directorio el diseño terminado. Se escuchan frases en la que los principales decisores justifican su ignorancia diciendo cosas como “yo no sé nada de diseño” o “ustedes son los especialistas”, atadas a un “pero” que une una sentencia inapelable justificada en el gusto de quien habla, en sus costumbres o en un supuesto sentido común, sea lo que sea el sentido común si no es una mera muletilla que intenta dar por bueno lo que yo opino sin necesidad de dar una justificación.

Para tener una estrategia centrada en el diseño, capaz de producir excelencia en diseño de la interacción, se requiere que la dirección tenga la capacidad de entender lo que comunica el equipo de diseño, decidir en base a evidencia, sentar al director de diseño al más alto nivel y dar un mensaje sólido y sostenido a la organización.

Tener la capacidad de entender lo que comunica el equipo de diseño.

Nadie piensa que para tener una estrategia centrada en el diseño las empresas deban estar dirigidas por diseñadores. Para nada. Lo que se necesita son direcciones capaces de entender lo que el departamento de diseño comunica y ser contrapartes de calidad.

Detrás de ese discurso sobre gustos y sentido común se esconde la justificación de lo injustificable: que el director de una empresa no tiene el conocimiento necesario para tomar una decisión y no se preocupa por adquirirlo. Para que el médico de el mejor resultado el paciente tiene que ser un buen paciente. Si cuando el médico le pregunta dónde le duele contesta con evasivas sobre lo que le gusta, y cuando le pregunta cómo se alimenta habla de lo que indica el sentido común, el médico no va a poder hacer su trabajo. El departamento de diseño está en la misma situación. En el capítulo siguiente profundizaremos sobre lo que debe saber sobre diseño un gerente o un director no diseñador.

Ilustración de "No me gusta no vale como evaluación de diseño"
Difunda esta imagen para sustituir en su organización la discusión sobre gustos personales por discusión sobre evidencia y calidad de diseño

Para entender al equipo de diseño debe además tener con ellos un diálogo fluido, frecuente. Debe dedicar tiempo a lo largo de todo el proceso de diseño, en todas sus etapas: tiempo dedicado a entender avances, a valorar decisiones, a corregir lineamientos, a relacionar la evolución del diseño con la evolución del negocio. La presentación al directorio que revela por primera vez el diseño cuando está terminado debe ser desterrada de la cultura y la operativa empresarial. La medida justa del involucramiento de la más alta dirección al diseño es aquella en la que las presentaciones de diseño le provoquen cero sorpresa.

Decidir en base a evidencia

El diseño de la experiencia de usuario es una disciplina de campo, de investigación, de relacionamiento permanente con los usuarios. Por supuesto que hay un cuerpo teórico que sistematiza el conocimiento generado por la comunidad, a la vez que los profesionales y equipos de diseño tienen su propia experiencia acumulada. Pero ninguna teoría, profesional o equipo de diseño tiene la sabiduría suficiente para prever cómo se comportarán los usuarios reales en situaciones reales usando aplicaciones reales. No lo tienen hoy y no parece que esto vaya a cambiar muy pronto. Esta idea se plasma en la máxima “Conocé a tu usuario: vos no sos tu usuario”.

Ilustración de "Conoce a tu usuario: VOS no sos tu usuario"

La evidencia a analizar surge de dos fuentes principales: por un lado las técnicas de observación y testing con usuarios y por otro la analítica. La primera abarca un conjunto de herramientas para investigar directamente cómo utilizan los usuarios las aplicaciones, qué decisiones de diseño funcionaron, cuáles no, en qué áreas los usuarios interactúan de forma fluida y en cuáles no. La analítica es una forma indirecta de observación, en la que se utiliza información estadística para entender el comportamiento de los usuarios, siendo la más habitual la información de tráfico en los sitios Web, pero no la única.

Una empresa centrada en el diseño requiere una dirección que entienda el lenguaje de estos resultados, que sepa interpretar lo que arrojan y que tenga la habilidad de relacionarla con el negocio para tomar decisiones.

Tip: un síntoma de problemas es que la organización utilice reportes mensuales en vez de información en línea de analítica Web.

Sentar al director de diseño al más alto nivel

Tal vez el indicador más directo de la madurez de una organización con respecto al diseño es el lugar que ocupa el director de diseño en el organigrama. El nivel de madurez cero es el de las empresas que no tienen un responsable de diseño, ni siquiera a tiempo parcial o compartido con otra responsabilidad. El nivel más alto es el del director de diseño sentado en el directorio o al menos reportando directamente al dueño, al gerente general, CEO, secretario ejecutivo, o como se designe al número uno.

Los lineamientos estratégicos que dan resultados de mediano plazo, como el diseño, son los primeros que se recortan cuando hay problemas, con total impunidad si no hay quien los defienda al momento de decidir. Para mantener una estrategia en el tiempo ésta tiene que sobrevivir las crisis y los momentos difíciles, las discusiones amargas y las decisiones agrias, y para eso necesita abogados que la defiendan en primera persona en los ámbitos en los que se toman las decisiones.

Dar un mensaje sólido y sostenido a la organización

¿Qué mensaje da a la organización un presidente que declara como una gracia que no sabe nada de diseño pero que lo que ve no le gusta? ¿O el que dice que no hizo test con usuarios pero que está seguro de que los usuarios precisan tal o cual cosa porque él lo hace así? ¿Qué organización esperan construir a partir del mensaje que está implícito?

La dirección debe dar un mensaje claro, sólido sobre la relevancia del diseño para el negocio, sobre la necesidad de agotar todos los recursos para tomar las mejores decisiones, sobre el manejo profesional y responsable de los procesos y recursos de diseño. Y debe sostenerlo en el tiempo, para generar el contexto en el que la cultura de diseño pueda desarrollarse y consolidarse.

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