El diseño de Dieter Rams en Braun, basado en el principio de “menos pero mejor” es legendario e influye hasta nuestros días. El iPod de Apple se inspira en la radio de transistores T3, lanzada al mercado en 1958

Al final de la nota anterior se plantea que si es tan fácil ver el retorno de la inversión en diseño, si es tan contundente la ventaja, ¿por qué no son más las empresas que recorren ese camino? Cuál es el motivo por el que no hay más empresas que inviertan para poner al diseño en el eje de su estrategia.

Para abordar la disparidad en la cantidad y calidad de la inversión en diseño por parte de las organizaciones y empresas, parece necesario analizar la naturaleza del diseño en el mundo digital del siglo XXI. En el siglo pasado, el diseño de productos de una empresa podía circunscribirse a un pequeño grupo de diseñadores. Así ejemplos legendarios como el de Dieter Rams en la empresa Braun, que con su lema de “menos pero mejor” no solo dejaron una huella imborrable sino un legado que continúa influyendo en nuestros días, supuso a nivel de estrategia el apoyo decidido de los dueños de la empresa y la conformación de un pequeño equipo de diseñadores.

El diseño de nuestro tiempo de transformación digital, de “desmaterialización” de los productos, donde no solo el correo y el teléfono son un programa, la cámara de fotos, el reloj y el despertador, el libro, el atlas, el diario, el televisor y la propia radio son software, tiene una naturaleza radicalmente distinta.

Diseñar un producto en constante cambio

La radio de Dieter Rams fue idéntica a sí misma mientras se fabricó, de la primera a la última unidad. El proceso diseño del siglo pasado, tuviera la extensión que tuviera, terminaba definitivamente cuando el primer producto salía de la cadena de montaje.

Hoy los productos digitales sufren cambios constantes: un producto que funciona a través de un sitio Web se modifica todo el tiempo, con cambios, ajustes, correcciones, mejoras, inclusive en algunos casos en forma diaria. Y una App no está tan lejos en su proceso de actualización y renovación. El diseño de la experiencia de usuario es un proceso continuo.

La empresa es el producto

La radio Braun diseñada por de Dieter Rams, una vez adquirida por el cliente era buena o mala por mérito propio. De hecho, la mayoría de clientes de radios Braun jamás tuvieron contacto alguno con la empresa.

Hoy en día en la caja de cualquier producto físico vienen las direcciones Web para descargar manuales, drivers, software complementario, Apps de servicio, formularios de registro y otras muchas opciones.

¿Y qué decir de los servicios? ¿Dónde termina la empresa y comienza el producto en una App de pedidos, en un servicio de streaming, en un curso a distancia o en un banco? Desde el punto de vista del cliente no hay una línea divisoria, como hace 50 o 60 años, entre la empresa, la fábrica y el producto, sino un continuo en el que no hay distinción entre planes, productos, sistemas y empresa. En el diseño de la experiencia de usuario, no hay frontera entre empresa y producto.

El diseño de la experiencia de usuario como cultura empresarial

En base a estas características del diseño de experiencia de usuario en el siglo XXI podemos ahora sí contestar la pregunta de por qué si el diseño es tan rentable no son más las empresas que recorren el camino: porque una experiencia de usuario excelente requiere que cada uno de los “momentos de la verdad” como los definió Jan Carlzon[1] sean excelentes. Y este requisito, que involucra hoy a toda la organización, solo se consigue si el diseño se incorpora a la cultura misma de la empresa. Ya no alcanza con un departamento de diseño.

Es difícil imaginar operativamente cómo organizar hoy una empresa que sea excelente en diseño, donde la tarea de diseñar esté circunscripta a un departamento. Las proporciones de las obstrucciones que genere semejante cuello de botella serán gigantescas o será desproporcionadamente grande el propio departamento de diseño. E inclusive así cuesta imaginarlo.

Pongamos como ejemplo un banco. ¿Cuántos puntos de interacción digital tiene con sus clientes? Seguramente más de uno con cada cliente, articulados en decenas de productos y servicios, manejados por una trama organizativa y operativa compleja. ¿Cómo se hace para que el banco funcione si cada decisión vinculada a un producto o servicio debe pasar por la “División Centralizada de Diseño de Experiencia de Usuario”?

La excelencia en el diseño de la experiencia de usuario en productos digitales es una tarea capilar, donde todos y cada uno de los puntos de contacto del cliente deben ser excelentes a lo largo de la vida del producto. Hablamos de producto en la concepción más amplia posible, incluyendo los servicios y todo lo que significa la relación entre una empresa y un cliente a través de medios digitales.

Para un diseño digital excelente no alcanza con un producto excelente, lo que ya sería mucho decir: la preventa, la venta, el soporte, la posventa, todo debe ser excelente, desde el error 404 cuando una página no existe hasta el más trivial de los correos electrónicos de confirmación. La única forma de conseguir experiencia de usuario excelente es con una organización que tenga cultura de diseño: y eso lleva tiempo.

Mejorar en diseño no arroja resultados inmediatos

Si mejorar en el diseño de la experiencia de usuario requiere cambiar la cultura de la organización, entonces ya sabemos cuáles son sus problemas y dificultades. Los cambios culturales requieren un fuerte liderazgo, una decisión mantenida en el mediano plazo y no arrojan resultados de inmediato.

Comencemos por el último: tal vez el mayor problema para la adopción de una estrategia que coloque el diseño en el centro sea que los resultados, por más contundentes que puedan llegar a ser en algún momento, se alcanzan en el mediano y largo plazo. Es más, las iniciativas aisladas de diseño en organizaciones sin cultura de diseño son muchas veces muy frustrantes: los equipos que las lideran, sean internos, externos o mixtos, chocan con gerentes poderosos que piensan que lo más relevante es lo que les gusta a ellos, departamentos de sistemas poderosos que no están dispuestos a realizar cambios, y otras áreas poderosas que vetan o diluyen los cambios e innovaciones llevándolos al trillo habitual. Eso no quiere decir que las experiencias no dejen cosas positivas, pero los resultados de estas iniciativas aisladas tienden a ser magros, y la frustración de quienes los implementan muy palpable.

Para que una organización invierta de forma sostenida un período de tiempo suficiente como para comenzar a palpar los beneficios del diseño de calidad se requiere una decisión firme de la más alta dirección, que incorpore la creación de una cultura de diseño como una opción estratégica y que esté dispuesta a invertir en los recursos humanos y materiales necesarios para alcanzarlo inclusive en el período inicial donde los resultados tangibles son muy magros.

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[1] El momento de la verdad – Jan Carlzon – Ediciones Díaz de Santos 2006 – Primera edición en Inglés 1987

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