En el siglo XXI la experiencia digital “es” el producto. Para los servicios como la banca o el entretenimiento esto es a todas luces una obviedad, pero es cierto también para los productos físicos. Tal vez pueda pensarse que en el caso de un auto, una casa o una manguera no sea así, pero la fusión de los productos físicos con las interacciones digitales parece no tener límites: los autos se conectan a tu celular, los electrodomésticos, la alarma y las persianas se manejan desde una APP, y las mangueras se conectan a sistemas de riego gestionados también desde interfaces digitales.

Esto que está a la vista de todos podría hacer pensar que la norma es que las empresas tengan procesos cuidadosos y áreas especializadas en el diseño de las experiencias digitales de sus clientes y usuarios. Al menos en nuestra región esto no es lo común sino más bien la excepción. La norma es encontrar directorios y jefes (utilizamos Jefe para referirnos al número uno de la organización, sea éste el presidente, gerente general o CEO) que representan contrapartes muy débiles para sus equipos de diseño, y que carecen de los conocimientos necesarios para distinguir el buen diseño del mal diseño, así como para entender cómo y qué exigir a sus equipos y proveedores de diseño.

El Jefe de la organización no tiene que ser diseñador, ni saber diseño. Tiene que tener la capacidad y los conocimientos necesarios para liderar a sus diseñadores, al igual que necesita conocimientos para liderar a su equipo de marketing o de finanzas. Cuando carece de ellas, se transforma en una contraparte débil, incapaz de liderar y guiar, que remplaza los juicios profesionales por sus gustos y preferencias, y que muchas veces produce desazón y bronca en sus dirigidos.

Lo que debe saber un Jefe

Proponemos aquí seis lineamientos que deben guiar la actividad de un Jefe al dirigir a su departamento de diseño. En nuestra práctica, se trata de características distintivas, que están presentes en las organizaciones que producen experiencias digitales de alta calidad.

1. Proceso (no extremos)

Los Jefes deben involucrarse a lo largo de todo el proceso de diseño, y participar de sus decisiones más relevantes. Un síntoma de problemas es que el Jefe esté el día en que se abre el proyecto y luego no tenga relación hasta el último día, en el que le presentan el diseño terminado.

El proceso de diseño tiene múltiples instancias de decisión que afectan al negocio: diseñar es siempre elegir entre opciones, y estas opciones favorecerán a unos en detrimento de otros. Un Jefe debe estar presente a la hora de tomarlas.

2. Ubicación y reporte

El encargado de diseño de la organización debe reportar directamente al Jefe. En la medida en que se agregan niveles de reporte entre el encargado de diseño de la organización y el Jefe, la balanza pierde el equilibrio y las decisiones que involucran diseño se inclinan siempre hacia otras áreas, en la que sus encargados tienen el nivel uno de reporte.

Por ejemplo, si la herramienta de un proveedor no puede implementar el diseño, por el motivo que sea, cuando el encargado de diseño no participa de la discusión, el gerente de sistemas reemplazará el diseño sin más trámite, delegando en el proveedor de la herramienta la responsabilidad, con consecuencias la mayoría de las veces nefastas para la experiencia de usuario.

3. Test e investigación

El Diseño de Experiencia de Usuarios es una disciplina de campo, que requiere investigación, trabajo con los usuarios, iteración entre el diseño y la prueba. Un Jefe no solo debe saberlo: debe exigirlo.

No hay ningún diseñador que tenga el conocimiento o la experiencia suficiente para reemplazar el trabajo de investigación y los test con usuarios. Por el contrario: cuanto más experiente y prestigioso un diseñador, más hincapié hace en el valor de la investigación.

4. Miro, leo, pienso

Gran parte de la interacción con una interfaz digital es inconsciente: lo que denominamos el nivel Miro y Entiendo. No solo el proceso de diseño tiene que tener en cuenta esta característica, también la evaluación de su calidad al tomar decisiones. Los equipos de diseño invierten mucho tiempo y esfuerzo en resolver problemas de agrupación, jerarquía, flujo, entre muchos otros para que el funcionamiento inconsciente sea fluido.

Este es un espacio de conocimiento técnico, que los jefes no necesitan dominar, pero sí respetar. Se trata de una cualidad de extrema importancia en la calidad del diseño sin la cual la interfaz jamás será excelente.

5. Lenguaje de interacción

Una organización debe construir una forma de diseñar interfaces para que todos sus productos y servicios tengan una forma común de interactuar. Es lo que técnicamente denominamos un Lenguaje de Interacción. Aporta una cantidad de valor enorme a los usuarios, pero mina la libertad de acción de las distintas áreas.

Es por eso responsabilidad primaria del Jefe promover un único Lenguaje de Interacción en su empresa. Flexible, dinámico, abarcativo, pero único. Se trata de un problema de negocios central: contrapesar el ego o las preferencia de un gerente en favor de sus clientes.

6. Agradable

Cuando los Jefes no están a la altura de su responsabilidad frente al diseño, es habitual que remplacen la discusión sobre interacción por una discusión sobre estética. Cambian diseñar por dibujar, y sus exigencias para el diseño se basan en atributos como “atractivo”, “moderno” o “disruptivo”.

No es que la estética no sea relevante, pero las disrupciones e innovaciones en diseño de la interacción, al igual que la excelencia, rara vez tienen su fundamento en la estética, sino muy por el contrario en la capacidad de la interfaz para que los usuarios cumplan sus objetivos de una forma extremadamente sencilla e increíblemente rápida, en un entrono agradable. Es por eso que el adjetivo principal para el aspecto estético del diseño de experiencias de usuario es precisamente Agradable.

A modo de resumen

La responsabilidad de mejorar la contraparte está en nuestras manos: en las manos de los profesionales del Diseño de la Interacción y la Experiencia de Usuario. Si no trabajamos con nuestros jefes, si no argumentamos y convencemos del valor de negocio de nuestro trabajo, si no les damos las herramientas para dirigir y liderar nuestras áreas dentro de la organización, nunca tendremos la oportunidad de llegar con nuestra práctica al nivel de excelencia.

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